Hur genomför vi utmanande samtal?

Ofta går tankarna direkt till den egna rädslan – oron för att behöva konfrontera någon med ett budskap som sannolikt inte kommer att tas emot väl. Men samtalet är minst lika svårt för mottagaren och det blir ännu mer komplicerat om du inte känner dig trygg i att fullfölja det på ett tydligt och stabilt sätt. Även erfarna chefer och ledare känner ofta osäkerhet inför den här typen av samtal vilket visar att vi är mänskliga men också att vi sällan tränar på detta. Och som med allt annat: det vi inte tränar på blir vi inte heller särskilt bra på.

En annan viktig aspekt är att klargöra syftet med samtalet. Handlar det om att ställa krav på en beteendeförändring (svårt samtal) eller en önskan om en beteendeförändring (feedback)? Här ser jag många köra i diket. Inte på grund av bristande kompetens, utan för att många av dagens ledarskapsutbildningar fokuserar på samsyn och ett coachande förhållningssätt.

Missförstå mig rätt – jag är en stark förespråkare för coachande och tillitsbaserat ledarskap och utbildar själv inom området. Men när det gäller svåra samtal, där ett tydligt förändrat beteende krävs, är samsyn inte alltid ett realistiskt mål från första början. Och jag brukar tänka att om det har hade varit lätt att uppnå samsyn skulle samtalet förmodligen inte ens ha klassats som svårt från början.

Mycket av den oro jag möter hos chefer och ledare är hur de ska lyckas få mottagaren att förstå varför de behöver ha det här samtalet, varför beteendet är icke-önskvärt och hoppas att hen ska vara öppen och ”coachbar”. Det är såklart viktigt för ett framgångsrikt samarbete på sikt, men enligt mig orealistiska förväntningar att ha på ett första samtal. Jag möter så många som kämpar så länge för att formulera innehåll och konkreta exempel så att samtalet aldrig blir av. ”Det är ingen idé att jag tar det här samtalet för hen kommer ändå inte att förstå.” ”Det kommer bara att ställa till oro i arbetsgruppen, jag ger det lite tid”. Vi ska inte heller underskatta vårt behov av att känna oss omtyckta i chefs- och ledarrollen.

Jag utmanar därför de chefer och ledare jag tränar att våga stå kvar i den obekväma känslan av att inte direkt bli förstådda eller få acceptans. Det viktigaste är att vara så tydlig som möjligt – att ge medarbetaren en rättvis chans att förstå vad som krävs och vad de behöver förhålla sig till.

Många medarbetare som jag har coachat har berättat om att de aldrig riktigt förstod att samtalet handlade om ett krav på förändring. De fick frågor om hur de själva tyckte att det gick, om de funderat på att förändra något – och avslutade ofta med:” Du kan väl tänka på det vi har pratat om?” Så tydlighet är direkt avgörande och först när medarbetaren har kvitterat att hen förstått budskapet och börjar öppna upp för en förändring är det dags att tillämpa det coachande ledarskapet för att komma vidare.

Att genomföra svåra samtal kräver mod och uthållighet. Det handlar om att våga vara tydlig, stå kvar i beslutet – och samtidigt ha tålamod med att förändring och samsyn ofta tar tid. Och kanske är det just den balansen som gör svåra samtal så utmanande.

Annette Bosell
Föreläsare och expert på ledar- och teamutveckling