Nyheter

Baserat på resultaten i ShareNode Survey har vi sammanfattat fem insikter som speglar nuläget och vad som ofta krävs för att ta nästa steg.

1. Många är starka i leverans – men fastnar i transaktionsrollen
   I många organisationer används Shared Services fortfarande främst som en transaktionsmotor. Det är rimligt då stabilisering och standardisering är grunden. Men om ambitionen är att bli en tydligare partner till verksamheten krävs att leveransen utvecklas från utförande av tjänster till att proaktivt bidra med insikter och underlag för styrning.

2. Automation är prioriterat – men behöver kopplas till affärsvärde
   De flesta vill automatisera mer, men den svåra delen är inte tekniken. Det är prioriteringen. Vad ska automatiseras först, i vilken ordning och med vilket mål? De som lyckas kopplar automation till konkreta effekter som kortare ledtider, färre fel, bättre regelefterlevnad och mer tid till analys och kunddialog.

3. Kundupplevelse mäts ibland – men förbättras sällan systematiskt
   Många har tjänstekatalog, SLA och regelbundna avstämningar. Ändå saknas ofta systematiska och strukturerade arbetssätt där kundinsikter blir till beslut och genomförda förbättringar. När man börjar styra på kundupplevelse parallellt med kostnad och volym ökar ofta förtroendet för funktionen markant.

4. KPI:er finns – men styrningen blir sällan balanserad
   Kostnadseffektivitet följs ofta upp. Men för att kunna prioritera rätt behövs en balanserad KPI bild som även fångar kvalitet, leverans, kundupplevelse och affärsvärde. En enkel portfölj av KPI:er som följs upp regelbundet räcker långt, det viktiga är att den används i dialog med verksamheten och för att prioritera den interna förbättringsagendan.

5. Tre vanliga hinder för utveckling: resurser och budget, system och förändringsförmåga
   Utveckling av verksamheten bromsas ofta av tre saker: begränsade resurser och budget befintligt systemlandskap samt kultur och arbetssätt som försvårar standardiseringen. Därför behöver utvecklingen drivas som ett sammanhållet program, inte som enskilda initiativ. För det behövs en investering i verksamhetsutveckling och förändringledning. Samtidigt krävs ett aktivt arbete med kompetensförsörjning och kompetensförflyttning för att stärka organisationens förmågor inom teknik, data och processutveckling.

Vad krävs för att ta nästa steg?
Vår erfarenhet är att utveckling går snabbare och med bättre kvalitet när man jobbar systematiskt och tydligt leder samspelet mellan delarna. ShareNodes utvecklingsmodell för Shared Services omfattar därför sju dimensioner som vi grupperar i fem områden:

• Strategi & utveckling (uppdrag, mål, prioriteringar)
• Organisation & medarbetare (roller, ansvar, kompetens, kultur)
• Processer & teknik (standardisering, förbättring, digitalisering/automation)
• Kundinteraktion & service (tjänstekatalog/SLA, support, kundnöjdhet)
• Styrning & uppföljning (KPI:er, uppföljning, affärsvärde)

Nästa steg
Vi stöttar er gärna i att ta nästa steg, vi har lång erfarenhet av att utveckla Shared Services inom ekonomi och HR. Vill ni få en tydlig nulägesbild och komma igång snabbt är en Quick Scan ett bra första steg. Ni får ett utifrånperspektiv på var ni står utifrån utvecklingsmodellen och 3–5 konkreta fokusområden med kort motivering och rekommenderade nästa steg.

Vill ni istället skapa samsyn i ledningsgruppen och gå från insikter till en plan som håller över tid erbjuder vi en fördjupad analys. Då väger vi in kund- och intressentperspektivet, tydliggör prioriterade initiativ och beroenden och tar fram en färdplan med ansvar och uppföljning för de kommande 12–24 månaderna. Upplägget kan självklart anpassas efter era mål, förutsättningar och ambitionsnivå.

———————————————————

Artikeln bygger på insikter från ShareNode Survey om Shared Services i Sverige. Totalt tillfrågades 120 verksamheter varav 54 svarade. Det ger ett bra underlag för analys. Samtliga respondenter är SSC chefer inom Finance eller HR. I rapporten och i artikeln använder vi “Shared Services” som samlingsbegrepp för gemensamma affärsstödsfunktioner oavsett om enheten kallas Finance/HR Operations, GBS, Business Support eller liknande.

Vi utgick från de tre motivationssystem som professor Paul Gilbert beskriver: utforskande-systemet, hotsystemet och trygghetssystemet. Dessa tre system är grundläggande delar av psykologin bakom våra beteenden. Utforskandesystemet står för driv, nyfikenhet, mål och rörelse framåt. Hotsystemet är vårt larmsystem, det som håller oss alerta, försiktiga och redo när något upplevs som stressande eller hotande. Trygghetssystemet är vår bas – här får kroppen återhämta sig, här är vi närvarande, här skapas lugn, tillit och självkänsla.

Inget av systemen är fel eller dåliga. Tvärtom behövs de alla. Men vi behöver utveckla vår förmåga att känna av vilket system vi befinner oss i för att kunna hitta en bra balans över tid. Många av oss känner igen att vi fastnar i utforskande- och prestationsläget, där rastlösheten styr och där känslan av att aldrig riktigt vara klar blir normal. Det kan visa sig genom att vi hela tiden behöver bocka av ”att-göra-listan” för att vi ska känna oss nöjda, att vi tar på oss för mycket, att dopaminkickar och snabba belöningar får styra, eller att prestation blir ett sätt att slippa höra den egna inre kritiska rösten. Andra fastnar mer i ett slags kroniskt hotläge, där kroppen går runt med hög spänningsnivå och där stresshormonerna till slut påverkar både hälsa, självkänsla, relationer och vår förmåga att tänka klart. Det behöver inte vara dramatiskt; ibland tar sig det här uttryck i att vi blir mer lättretliga, mer självkritiska, får sämre minne eller känner oss konstant “på”.

Här blir trygghetssystemet avgörande – inte som en plats där vi stannar för alltid, utan som en punkt att återvända till. Trygghetssystemet handlar om att kunna vara “här och nu” utan att allt behöver vara perfekt. Det handlar om att kunna känna att det är okej som det är, trots att det finns saker att ta tag i. Det är när kroppen får återhämta sig, när nervsystemet får sjunka i aktivitet och vi kan möta oss själva och andra med nyfikenhet i stället för krav och kritik. Det är först här som vi kan veta vad vi innerst inne behöver – inte bara vad som “borde” göras.

Den här modellen, som beskrivs utförligt i Christina Anderssons bok Compassioneffekten, hjälper oss att förstå varför vi och andra runt om oss reagerar som vi gör. Men den ger oss också ett ansvar: att våga se vårt eget mönster och att börja öva på att medvetet växla mellan systemen. Ingen annan kan göra det åt oss. Vi behöver lära oss vilken av dessa tre delar vi har en tendens att fastna i och vad vi behöver för att hitta tillbaka till balans. Det sker sällan genom stora förändringar. Ofta handlar det om små skiften, som att pausa innan vi säger ja, att stanna upp och fråga oss själva vad vi behöver just nu, eller att planera in tid för återhämtning på samma sätt som vi planerar in prestation.

Att skapa balans är inte att eliminera stress, ambition eller motgångar. Det är att bygga förmågan att möta dem med oss själva i behåll. När trygghetssystemet är mer tillgängligt blir vi bättre på att lyssna inåt, fatta beslut utifrån värderingar, se oss själva med större vänlighet och vara mer närvarande med andra. Det påverkar inte bara vår upplevelse av vardagen – det påverkar också vår långsiktiga prestation och vårt välmående.

Som nästa steg fortsätter vi resan den 17 februari då vi tittar närmare på hur vi kan gå från grupp till effektivt team i ett arbetsliv där samarbetet är viktigare än någonsin. Vilka faser går vi normalt igenom och hur kan vi bidra som ledare och teammedlemmar?

Anmäl dig gärna till webbinaret den 17 februari så berättar vi mer. Länk till anmälan ››

Annette Bosell
Föreläsare och expert på ledar- och teamutveckling

Det första du kan reflektera över är hur ni ser på konflikter på din egen arbetsplats. Är det något som välkomnas? Ser ni konflikter som en chans att lära, förbättra och utvecklas tillsammans? Vågar ni ta upp olika synsätt, lyssna aktivt och söka gemensamma lösningar? Låter ni konflikterna bli en drivkraft för innovation och starkare relationer?

Om du svarar ja på dessa frågor kan vi anta att du verkar i en organisation med en positiv konfliktsyn. Ni vet vad som gäller när utmanande situationer uppstår och hur ni ska agera vid meningsskiljaktigheter – innan de hinner växa till något större än nödvändigt.

Motsatsen kallas för en harmonisyn, vilket innebär att man helst undviker konflikter. Kritik hålls tillbaka, svåra samtal skjuts upp och man försöker bevara en god stämning till varje pris. Resultatet blir ofta det motsatta – viktiga frågor förblir olösta, spänningar byggs upp under ytan och växer till konflikter som hämmar både resultat och välmående på arbetsplatsen.

En avgörande fråga som ofta kommer upp är vad vi egentligen menar med begreppet konflikt. Räcker det med att vi tycker olika – eller behöver vi bli osams på riktigt? En välkänd definition beskriver att en konflikt uppstår när du:

1) har ett behov som du inte vill eller kan släppa,

2) upplever att någon blockerar din möjlighet att få behovet tillgodosett,

3) känner frustration, och

4) agerar på frustrationen – i ord eller handling.

Utifrån detta räcker det alltså inte med att vi har ouppfyllda behov, vilket jag tror att vi alla har till viss del till och från i arbetslivet. En konflikt uppstår först när frustrationen leder till att vi agerar – när orden, tonläget eller beteendet visar att något står på spel.

När vi hanterar konflikter i chefs- och ledarrollen underlättar det om det finns tydliga riktlinjer för hur vi ska agera, som också är känt hos medarbetarna. Vi behöver stämma av och ”ta tempen” på samarbetet med jämna mellanrum och vara uppmärksamma på det som sägs och på det som inte sägs, både på möten och vid fikarasten.

I de situationer när en medarbetare kommer till dig och berättar om ett problematiskt samarbete med en kollega bör du ta tag i detta direkt men också vara tydlig med vad som krävs. För att få till stånd en förändring behöver medarbetarna få hjälp att hitta tillbaka till det ursprungliga behovet för att hitta lösningar som kan fungerar för båda parter. Detta kräver både öppenhet och en vilja till kompromisser.

Om vi stöter på motstånd för att vilja påbörja en dialog kan vi behöva stötta medarbetarna att känna sig trygga i samtalen. Men vi behöver också vara tydliga med att en konflikt på jobbet aldrig är en privat angelägenhet då det med all sannolikhet påverkar arbetsmiljön, inte bara för de inblandade, utan för hela arbetsgruppen.

Jag uppmuntrar alltid de chefer och ledare som jag arbetar med att ta så mycket stöd och hjälp som de behöver och gärna i ett så tidigt skede som möjligt. Du kan få hjälp av HR, dina chefskollegor eller din egen chef. Det finns också goda anledningar att ta in extern hjälp i vissa situationer, där läget är låst och ni behöver få ett nytt perspektiv på hur ni kan lösa upp knutarna och komma vidare.

I den bästa av världar undviker vi onödiga konflikter och hanterar dem som dyker upp på ett konstruktivt sätt. Det finns inget enkelt recept för att lyckas utan det handlar mycket om att arbeta kontinuerligt för att få till ett tydligt och transparent ledarskap, ett aktivt själv- och medarbetarskap och en vilja att ta ansvar för sig själv och sina relationer på jobbet. Jag brukar använda talesättet att vi alltid har rätt att känna vad vi vill och tänka vad vill men att vi alla har ett ansvar för att bete oss på ett professionellt sätt på jobbet.

Annette Bosell
Föreläsare och expert på ledar- och teamutveckling

Med över 15 års erfarenhet som utbildare och professionell coach har jag tränat många chefer och ledare i hur de kan planera, genomföra och följa upp denna typ av samtal. En av de första frågorna jag ställer till dem är: För vem är samtalet svårt?

Ofta går tankarna direkt till den egna rädslan – oron för att behöva konfrontera någon med ett budskap som sannolikt inte kommer att tas emot väl. Men samtalet är minst lika svårt för mottagaren och det blir ännu mer komplicerat om du inte känner dig trygg i att fullfölja det på ett tydligt och stabilt sätt. Även erfarna chefer och ledare känner ofta osäkerhet inför den här typen av samtal vilket visar att vi är mänskliga men också att vi sällan tränar på detta. Och som med allt annat: det vi inte tränar på blir vi inte heller särskilt bra på.

En annan viktig aspekt är att klargöra syftet med samtalet. Handlar det om att ställa krav på en beteendeförändring (svårt samtal) eller en önskan om en beteendeförändring (feedback)? Här ser jag många köra i diket. Inte på grund av bristande kompetens, utan för att många av dagens ledarskapsutbildningar fokuserar starkt på samsyn och ett coachande förhållningssätt i alla lägen.

Missförstå mig rätt – jag är en stark förespråkare för coachande och tillitsbaserat ledarskap och utbildar själv inom området. Men när det gäller svåra samtal, där ett tydligt förändrat beteende krävs, är samsyn inte alltid ett realistiskt mål från första början. Och jag brukar tänka att om det har hade varit lätt att uppnå samsyn skulle samtalet förmodligen inte ens ha klassats som svårt.

Mycket av den oro jag möter hos chefer och ledare är hur de ska lyckas få mottagaren att förstå varför de behöver ha det här samtalet, varför beteendet är icke-önskvärt och hoppas att hen ska vara öppen och ”coachbar”. Det är såklart viktigt för ett framgångsrikt samarbete på sikt, men enligt mig orealistiska förväntningar att ha på ett första samtal. Jag möter så många som kämpar så länge för att formulera innehåll och konkreta exempel så att samtalet aldrig blir av. ”Det är ingen idé att jag tar det här samtalet för hen kommer ändå inte att förstå. Det kommer bara att ställa till oro i arbetsgruppen, jag ger det lite tid”. Vi ska inte heller underskatta vårt behov av att känna oss omtyckta i chefs- och ledarrollen.

Jag utmanar därför de chefer och ledare jag tränar att våga stå kvar i den obekväma känslan av att inte direkt bli förstådda eller få acceptans. Det viktigaste är att vara så tydlig som möjligt – att ge medarbetaren en rättvis chans att förstå vad som krävs och vad de behöver förhålla sig till.

Många medarbetare som jag har coachat har berättat om att de aldrig riktigt förstod att samtalet handlade om ett krav på förändring. De fick frågor om hur de själva tyckte att det gick, om de funderat på att förändra något – och avslutade ofta med: ”Du kan väl tänka på det vi har pratat om?” Så tydlighet är direkt avgörande och först när medarbetaren har kvitterat att hen förstått budskapet och börjar öppna upp för en förändring är det dags att tillämpa det coachande ledarskapet för att komma vidare.

Att genomföra svåra samtal kräver mod och uthållighet. Det handlar om att våga vara tydlig, stå kvar i beslutet – och samtidigt ha tålamod med att förändring och samsyn ofta tar tid. Och kanske är det just den balansen som gör svåra samtal så utmanande.

Nästa webbinar den 5 december handlar om hur vi kan förebygga och hantera konflikter på arbetsplatsen. Genom att fånga upp konflikter i tid och hantera dem på rätt sätt kan vi ofta undvika att de eskalerar – och i bästa fall låta dem bidra till bättre relationer och ett gemensamt lärande.

Anmäl dig till webbinaret den 5 december så berättar vi mer!

Annette Bosell
Föreläsare och expert på ledar- och teamutveckling

Historien om psykologisk trygghet började i mitten av 90-talet då professor Amy C. Edmondson, då doktorand på Harvard, fick delta i multidisciplinärt team som genomförde en studie med syfte att fastställa orsakerna till felmedicinering inom vården. Edmondson, som skulle fokusera på förutsättningar i struktur och kultur för de olika teamen, hade som uppgift att undersöka kopplingen mellan hur väl teamen fungerade i förhållande till de misstag som gjordes. Edmondson gjorde då en upptäckt som fick henne att byta inriktning på sin framtida forskning då det visade sig att de mest välfungerande teamen var de som rapporterade flest felmedicineringar.

”Plötsligt slog det mig – kanske gör de välfungerande teamen inte fler misstag, utan är helt
enkelt mer benägna och villiga att rapportera de misstag som faktiskt sker.”
Amy C. Edmondson, Professor at Harvard Business School

Och den insikten visade sig stämma. Det blev vid denna tidpunkt som hennes intresse för betydelsen av psykologisk trygghet i arbetslivet tog fart. Edmondson har också samarbetat med företaget Google i projektet Aristotle, som vi idag ofta refererar till som ”Googles snälla team”. Även här framkom att teammedlemmarnas upplevda trygghet var direkt avgörande för innovation, utveckling och prestation. Samtidigt finns det flera vanliga missuppfattningar kring vad psykologisk trygghet faktiskt är – till exempel att det handlar om att vi alltid ska hålla med varandra, att trygghet uppstår automatiskt i trevliga grupper eller att det innebär att man alltid får sin vilja igenom och aldrig blir oemotsagd.

Hur kan vi mäta psykologisk trygghet i vårt team? Vi kan använda oss av frågeformulär, intervjuer eller olika typer av observationer. Det är viktigt att tänka preventivt och komma ihåg att det inte räcker med att de flesta i teamet känner sig trygga – alla behöver uppleva en tillräcklig nivå av trygghet. Dessutom är psykologisk trygghet en färskvara, så vi behöver kontinuerligt mäta, utvärdera och prata om samarbetsklimatet i teamet.

Som ledare behöver du ha med dig teamet för att lyckas på resan. Det här är inget du kan göra själv. Du behöver allas accept på att det är något som ni är villiga att arbeta med och lägga tid på. Några konkreta steg att börja med kan exempelvis vara:

• Att formulera och enas om spelregler.
• Att se till att alla får möjlighet att komma till tals på möten.
• Att berätta om egna misstag och det lärande det gav.
• Att skapa forum för kompetensdelning.

Och det är värt att satsa på att utveckla den psykologiska tryggheten. Det leder till ett ökat lärande, bättre prestationer och högre grad av måluppfyllnad, innovation och kreativitet. Studier visar också att vi är mer benägna att dela information med kollegor när vi känner oss trygga och att grupper med hög psykologisk trygghet ofta har högre engagemang och arbetstillfredsställelse.

Nästa webbinar den 13 november handlar om hur vi lyckas med svåra samtal. Många av oss undviker dem på grund av otydligt syfte, rädsla för konflikt eller för att undvika att såra någon. Under webbinaret går vi igenom konkreta arbetssätt och färdigheter som gör det lättare att genomföra och landa svåra samtal på ett konstruktivt sätt. Du får verktyg för att förbereda rätt dig, genomföra samtalet med tydlighet och lyhördhet, samt följa upp så att det leder till verklig utveckling genom beteendeförändring

Anmäl dig till nästa webbinar här ››

Annette Bosell
Föreläsare och expert på ledar- och teamutveckling

Vi kan ha olika intentioner med ledningsgruppsarbetet och här behöver vi skapa samsyn kring hur det fungerar idag och vad vi har för önskat läge. Vad vi vill och behöver vi åstadkomma för att kunna leverera på vårt uppdrag fullt ut?

Det finns olika modeller för team- och grupputveckling och vi gick igenom grunderna i en modell som heter Management Team Assessment Model (MTAM). Den ger oss en visuell bild över hur vi kan utvecklas från en grupp, där vi i bästa fall har varandra som bollplank, till en grupp där vi arbetar med strategiska frågor på ett sätt så att den samlade kompetensen görs tillgänglig för alla och utgör underlag för ett effektivt beslutsfattande. Där vi känner oss trygga och reflekterar tillsammans för att lära nytt och där vi utvecklar både oss själva och verksamheten.

Ett första steg kan vara att skapa samsyn kring vilken typ av samarbete ni vill uppnå och var ni befinner er idag, för att tydliggöra gapet. Därefter kan ni steg för steg ta er framåt, från reflektion över vilka ni är i gruppen och vad ni vill bidra med, till att besluta vilka strategiska frågor som ska prioriteras och hur ni kan utforma möten som ger verklig effekt. Det är ett arbete som kräver både tid och engagemang, men som ofta ger mycket tillbaka.

Det är också viktigt att komma ihåg att ni är en ledningsgrupp även utanför själva mötena. Hur ni kommunicerar vidare era beslut i organisationen påverkar förtroendet för er som grupp, och det kräver en balans mellan att bära ledningsgruppshatten och samtidigt stå upp för det egna teamet. När vi hittar den balansen blir samspelet mellan nivåerna både tydligare och mer kraftfullt.

Missa inte våra kommande webbinarier i serien! Här hittar du alla datum och ämnen – välj det som passar dig och anmäl dig redan idag.
›› Anmäl dig här ‹‹

Annette Bosell
Föreläsare och expert på ledar- och teamutveckling

Idag arbetar de flesta av oss i team eller grupper och vi tar ibland för givet att samarbetet bara ska fungera av sig självt. Min erfarenhet är motsatsen. Att det ofta är här vi stöter på våra största utmaningar, som kan bero på bristande kommunikation, otydlighet i roller och ansvar, eller helt enkelt att vi har svårt med relationerna i gruppen.

Samtidigt är det i samarbete med andra som våra största möjligheter finns. Att få ingå i ett meningsfullt sammanhang, lösa problem tillsammans, lära av varandra och bidra till något som är större än oss själva. Så var börjar vi?

Ett klokt första steg är att tillsammans skapa samsyn kring följande frågor:

Vart är vi på väg? Vad vill vi uppnå? Vilka resultat strävar vi efter? Hur vet vi att vi har lyckats?

Vilka är vi? Hur ser vi på oss själva som grupp? Vilka styrkor och utvecklingsområden har vi? Hur ser rollerna ut och vilka kompetenser bidrar vi med?

Hur tar vi oss dit? Hur samarbetar vi på bästa sätt? Vilka resurser har vi? Hur fördelar vi roller och ansvar? Hur ska vi kommunicera i gruppen?

Baserat på vad vi ska leverera behöver vi också ta ställning till om det krävs att vi arbetar som ett effektivt team, ”ett riktigt team”, eller om det räcker med att vara en fungerande arbetsgrupp. Ett riktigt team kännetecknas av att vi själva uppfattar oss som en tydlig social enhet och att andra också gör det. Att vi har ett gemensamt uppdrag och gemensamma mål. Att vi är ömsesidigt beroende av varandra för att lyckas. Och att vi regelbundet reflekterar tillsammans för att utveckla samarbetet.

Om vi inte uppfyller kriterierna för ett ”riktigt team”, är osäkra på vad som förväntas av oss och har olika uppfattningar om vad vi ska åstadkomma, kan vi bli ett så kallat pseudoteam. Då finns det stor risk att vi presterar sämre, upplever mer stress och har lägre engagemang och lojalitet till de som vi arbetar tillsammans med.

Genom att skapa samsyn kring mål, roller och arbetssätt lägger vi grunden för ett samarbete som håller över tid. Det är först när vi tydliggör både förväntningar och behov

Missa inte våra kommande webbinarier i serien! Här hittar du alla datum och ämnen – välj det som passar dig och anmäl dig redan idag.
›› Anmäl dig här ‹‹

Annette Bosell
Föreläsare och expert på ledar- och teamutveckling

På webbinariet pratade vi om självledarskap och tittade närmare på vad som krävs för att bättre förstå vilka vi är, vad vi behöver och vad som motiverar oss. Att utveckla självledarskap är en resa som förhoppningsvis pågår hela livet, där vi är nyfikna på oss själva, medvetna om hur vi påverkar andra och öppna för andras perspektiv på våra handlingar.

Självledarskap handlar i grunden om att ta ansvar för att leda sig själv i den situation man befinner sig i. För chefer och ledare handlar det både om att stärka sitt eget självledarskap och att ge medarbetarna förutsättningar och verktyg för att utveckla sin förmåga att leda sig själva.

Om du tänker tillbaka på din karriär kanske du har haft perioder där självledarskapet inte riktigt varit på topp. Kanske agerade du reaktivt på det som hände runtomkring, kände att du saknade riktning och att saker bara ”hände” dig, utan att du själv tog aktiva beslut. Om den känslan varar lite för länge är det lätt att man också drar på sig ”offerkoftan” och börjar skylla sina problem på andra i stället för att ta ansvar själv.  Det här är sällan en situation som någon vill vara i och det slutar ofta med att vi känner oss missnöjda för att vi inte gör det vi egentligen vill. Det blir också svårare att upprätthålla viktiga relationer och vi kan känna oss utmattade av att bara försöka hålla ihop allt och hålla huvudet över vattenytan.

Kanske tog du dig tillbaka på egen hand, eller med hjälp från kollegor, din chef, familj eller vänner – eller så fick du professionellt stöd. Det kan vara en utmaning att komma tillbaka på banan igen och en av de viktigaste sakerna är att ge sig själv tid för reflektion. Att stanna upp och lyssna inåt och ställa sig själv frågor som: Hur mår jag just nu? Vad behöver jag? Vad kan jag kompromissa med och inte? Vem kan stötta mig? Ofta är det värdefullt att också få prata med någon som du litar på och som har ditt bästa i åtanke.

Och det är värt att jobba på att stärka självledarskapet då det leder till att vi känner oss mer engagerade och motiverade på jobbet. Vi får lättare att sätta gränser och tar större ansvar för vår egen hållbarhet. Vi presterar bättre, fattar klokare beslut och inte minst så lyckas vi bygga och behålla goda relationer. Färska studier visar dessutom att förmågan att leda sig själv som teammedlem ökar chanserna för teamet att nå sina mål och främjar både samarbete och kreativitet.

Annette Bosell
Föreläsare och expert på ledar- och teamutveckling

Vi har nog alla fått feedback genom åren som vi inte riktigt tagit till oss. En del av den var kanske värt att ignorera, men vi har troligen missat några guldkorn på vägen också. Trots att vi ofta vill utvecklas och lära nytt, finns också ett stort behov av att känna oss accepterade precis som vi är. När någon har en åsikt om vad vi skulle kunna förbättra, kan det lätt sätta oss i försvar och i ett så kallat hotläge. Ett exempel på detta är ”Wrong Spotting” (felsökande), där vi skyddar oss genom att börja leta fel. Vi kanske tvivlar på avsikten med feedbacken, tycker att den inte stämmer, eller ogillar forumet där den ges, exempelvis inför alla på måndagsmötet. Känslan av att vi måste skydda oss förklaras ofta av låg psykologisk trygghet i gruppen, där vi saknar tillit till varandra och är rädda för att prata om det som inte går så bra.

Så vad kan vi göra? För att lyckas med feedback är det viktigt att fokusera på de beteenden vi vill se mer av. Det vi uppmärksammar tenderar att växa och utvecklas. När du ser ett önskvärt beteende, återkoppla på det direkt och säkerställ att mottagaren är på en plats där de är redo att lyssna. När du ger stärkande feedback, försök att vara specifik – inte bara ett ”bra jobbat” utan lyft vad personen gjorde och vilken positiv effekt det hade. Till exempel; ”När du ber mig om hjälp att lösa ett problem har du alltid egna förslag, vilket gör att vi snabbare hittar en lösning och lär oss av varandra.”

För mer utmanande feedback som syftar till att vi vill att mottagaren ska ändra ett beteende är grunden en trygg miljö och kontinuerlig positiv återkoppling. Här är det extra viktigt att tydliggöra intentionen bakom feedbacken, fokusera på beteenden i stället för personliga egenskaper och förklara konsekvenserna. Diskutera också tillsammans vad som kan göras annorlunda och om det handlar om ”Skill eller Will” – behöver mottagaren fylla på med kunskap eller saknas motivationen? ”Sätt er på samma sida bordet”, se framåt och hitta nya lösningar.

För att skapa en feedbackkultur är det också värdefullt att själva efterfråga feedback oftare än vi gör idag. När vi själva tar initiativet kan vi välja vad vi vill ha feedback på, vem vi vill ha den ifrån, och när det passar oss bäst, dvs när vi verkligen är nyfikna på hur vi kan utvecklas. Genom att själva efterfråga feedback visar vi också vägen för andra och öppnar upp för att kontinuerlig återkoppling ska bli en naturlig del av arbetskulturen.

Även om det kan kännas svårt med feedback är det verkligen värt insatsen. Det förbättrar prestationer, lärande, självkännedom och engagemang på både individ- och teamnivå.

Annette Bosell
Föreläsare och expert på ledar- och teamutveckling

Team Pro är ett strukturerat koncept för team- och grupputveckling med sin bas i aktuell forskning på vad som utmärker väl fungerande team och grupper och vad man kan göra för att få dem att fungera ännu bättre. Verktyget är framtaget av Stefan Söderfjäll, Fil. Dr i psykologi, som har ägnat de senaste 20 åren åt sin mission att sprida forskningsbaserad kunskap om mänskligt beteende i arbetslivet.

Idag har de flesta verksamheter sett fördelarna med att organisera medarbetarna i team och det är viktig då kraven på specialisering, innovation och hastighet hela tiden ökar. Den kunskaps-nivå, grad av nytänkande, tempo och flexibilitet som behövs idag är ofta inte möjligt att klara utan att samarbeta i team. Att arbeta i ett välfungerande team tillfredsställer också många av våra mänskliga behov, som att bli sedda, att få utvecklas, känna tillhörighet och psykologisk trygghet. Vi har också möjligheter att utveckla ”grit”, vilket innebär att man inte ger upp vid motgångar utan fortsätter sträva framåt. I ett välfungerande team kan vi stötta varandra att hitta nya vägar, lösa problem och hålla energin uppe. Och sist men inte minst, har vi möjlighet att få uppleva den tillit som krävs för att vi som individer ska våga och kunna kliva utanför vår komfortzon och utmana oss själva och varandra.

Är vi en grupp eller ett team?
En av de första frågeställningarna när vi arbetar med konceptet Team Pro är att klargöra huruvida vi är en grupp eller team och varför det spelar roll. För att kunna definieras som ett så kallat riktigt team krävs att vi är två eller flera individer som arbetar tillsammans som:

1. Uppfattar oss själva och uppfattas av andra som en tydligt avgränsad social enhet.
2. Har ett gemensamt uppdrag och gemensamma mål kopplade till detta uppdrag
3. Är ömsesidigt beroende av varandra för att kunna fullgöra detta syfte och uppnå målet.
4. Regelbundet reflekterar tillsammans i syfte att utveckla samarbetet.

Faller vi på första kriteriet, dvs vi betraktas inte som ett team faller kallas vi helt enkelt för en grupp. Uppfyller vi samtliga kriterier kallas vi för ett riktigt team men uppfyller endast vissa av kriterierna 2 – 4 kallas vi för ett pseudoteam. Anledning till att detta är viktigt beror på att studier visar på att både prestation och välmående toppar i ett så kallat riktigt team och ligger på nivån strax under för en grupp. Utmaningarna och problemen uppstår nämligen oftast i pseudoteamen, där vi har krav på oss att agera som ett team men inte har förutsättningar att agera fullt ut. I dessa team minskar arbetstillfredsställelsen, tankar om att sluta ökar liksom misstag, stress och skador, enligt studier genomförda inom bland annat hälso- och sjukvårdssektorn.

Så den första frågan vi bör ställa oss är om vi behöver vara ett team för att nå våra mål fullt ut. Om vi är tillräckligt beroende av varandra för att lyckas eller om vi helt enkelt skulle fungera alldeles utmärkt som en grupp. Om vi svaret är nej, dvs vi behöver agera fullt ut som ett team, är det avgörande att få till att alla kriterier ovan, från 1 till 4, för att vi ska få önskvärd effekt och att det arbete vi lägger ner på samarbetet ska löna sig.

Hur fungerar Team pro?
Med hjälp av Team pro kan du ta tempen på samarbetet i din grupp/ditt team och få en uppfattning om var på skalan ni ligger och hur långt ni har kvar för att utgöra ett riktigt team.

Team Pro Inventory enkäten (TPI) administreras digitalt till teamets alla medlemmar. Enkäten innehåller påståenden om olika aspekter av framgångsrika konkreta beteenden i teamarbetet och medlemmarna svarar om de anser att teamet tillämpar dessa beteenden eller inte.

TPI- rapporten tas fram där summan av medlemmarnas skattningar redovisas per beteenden
(framgår ej vem som har svarat vad).

Workshop med certifierad facilitator (cirka 3 timmar)
– Genomgång av rapporten.
– Gruppdiskussioner och analys av rapporten.
– Åtgärdsplan och aktiviteter – gruppen väljer fokus.
– After Action Review – gemensam reflektion

Uppföljning av planerade aktiviteter efter 1 – 3 mån. En ny skattning kan med fördel göras inom
6 – 12 mån.

Är du nyfiken så kontaktar du oss så berättar vi mer om hur ett upplägg med Team pro skulle passa för just för din arbetsgrupp eller ditt team. Du kan också läsa mer på www.teampro.se

Annette Bosell
Föreläsare och expert på ledar- och teamutveckling